Hvorfor flere administrerende direktører deler toppjobben: argumentene for (og imot) medadministrerende direktører

Sammendrag:Et lite, men økende antall selskaper eksperimenterer medmedadministrerende direktørlederstrukturer – å dele toppstillingen mellom to personer. Tilhengere sier at det reduserer hybris, deler arbeidsmengden og lar ledere spesialisere seg. Kritikere sier at det kan skape forvirring, maktkamper og uklar ansvarlighet.

Dette er ikke bare en kuriositet i bedrifter. Det gjenspeiler en verden der «sjefsjobben» har utvidet seg: raskere endringer, mer offentlig gransking, mer regulatorisk kompleksitet og mer utbrenthet.

Hva driver trenden med felles administrerende direktører

BBC-rapporten fremhever:

• Med-administrerende direktører kan ta bedre beslutninger ved å kombinere perspektiver («to hjerner i stedet for én»).
• Det kan redusere byrden og gi fri som enslige administrerende direktører sjelden tar.
• Det lar ledere dele ansvar etter styrker (for eksempel produkt/markedsføring vs. finans/regulatorisk).
• Data tyder på at avtaler med felles administrerende direktører har økt blant store amerikanske børsnoterte selskaper (fortsatt sjeldent, men økende).

Rapporten bemerker også:

• Noen høyprofilerte eksperimenter med co-administrerende direktører ble avsluttet etter kort tid (noe som tyder på at modellen er skjør).

Hvorfor administrerende direktør-rollen blir vanskeligere

Den moderne administrerende direktørjobben inkluderer nå:

• strategi
• kultur
• krisehåndtering
• medietilstedeværelse
• regulatorisk navigasjon
• cybersikkerhet og teknologirisiko

Det er mye for én person.

Å dele rollene er et forsøk på å matche organisatorisk kompleksitet med ledelsens bredde.

Fordelen: spesialisering uten hierarki

Medadministrerende direktører kan fordele arbeidet på en måte som gjenspeiler hvordan selskaper faktisk opererer:

• man fokuserer på produkt og vekst
• den andre fokuserer på drift, compliance og finans

Dette kan fungere spesielt bra når:

• Lederne er komplementære
• de stoler på hverandre
• de deler en visjon

BBCs eksempel med Board Intelligence er nyttig fordi det viser et langvarig partnerskap snarere enn et kortsiktig eksperiment.

Ulempen: ansvarligheten blir uklar

Hovedrisikoen er enkel:

• når noe går galt, hvem har ansvaret?

Styrer og ledere ønsker ofte ett enkelt ansvarlighetspunkt.

Hvis lagene er usikre på hvem som bestemmer:

• beslutninger går saktere
• politikken øker
• motstridende instruksjoner vises

Derfor mislykkes ofte modeller for felles administrerende direktører når:

• lederne jobbet ikke allerede sammen
• selskapet er svært komplekst
• ego- og maktdynamikk kommer til overflaten

Medadministrerende direktør som etterfølgerplanlegging

BBC bemerker at oppsett med administrerende direktører kan brukes til å teste fremtidige ledere.

Dette gir mening i en verden der styrer sier at antallet administrerende direktører som er «klare nå» har krympet.

Men det avslører også en potensiell svakhet:

• Co-CEO-modellen kan være en overgangsmodell per design

Det kan destabilisere partnerskapet hvis begge parter antar at de ender opp som eneste administrerende direktør.

Familieliv og retensjonsvinkelen

En av de mest konkrete fordelene i rapporten er hvordan strukturer med felles administrerende direktører muliggjorde:

• fødselspermisjon
• tid for store livsbegivenheter

Dette er viktig fordi:

• Lederroller filtrerer ut personer med omsorgsansvar
• Bedrifter mister talent når topproller er uforenlige med livet

Modeller med administrerende direktører er et forsøk på å utvide hvem som realistisk sett kan ha toppansvaret.

Hva du bør se på

1. Tydelig ansvarsfordeling(skriftlig, eksplisitt).
2. Kommunikasjonsdisiplinfor å unngå blandede signaler.
3. Styrestøtte: bordene må være justert med modellen.
4. TidshorisontEr det permanent eller en suksesjonsbro?
5. KulturtilpasningMedledelse trenger tillit, ikke rivalisering.

Konklusjon

Med-administrerende direktører er ikke en universell løsning. De er et svar på en verden der administrerende direktørrollen har blitt for bred, for eksponert og for krevende for ett menneske i mange sammenhenger.

Når det fungerer, kan det redusere hybris og forbedre motstandskraften. Når det mislykkes, mislykkes det høylytt – gjennom forvirring og maktkamper.

---

Kilder

• BBC Nyheter (Forretningsteknologi):https://www.bbc.com/news/articles/c62n5j96nqpo?at_medium=RSS&at_campaign=rss