لماذا يتشارك المزيد من الرؤساء التنفيذيين في المنصب الأعلى: حجج مؤيدة (ومعارضة) لفكرة الرؤساء التنفيذيين المشتركين

/تكنولوجيا/ بواسطة

ملخص:عدد قليل ولكنه متزايد من الشركات يجري تجارب علىالرئيس التنفيذي المشاركالهياكل القيادية - تقسيم المنصب الأعلى بين شخصين. يقول المؤيدون إنها تقلل من الغرور، وتوزع عبء العمل، وتتيح للقادة التخصص. بينما يقول المنتقدون إنها قد تخلق ارتباكًا، وصراعات على السلطة، ومساءلة غير واضحة.

هذا ليس مجرد فضول مؤسسي. إنه يعكس عالماً توسعت فيه "وظيفة الرئيس التنفيذي": تغيير أسرع، وتدقيق عام أكبر، وتعقيد تنظيمي أكبر، وإرهاق أكبر.

ما الذي يدفع اتجاه الرؤساء التنفيذيين المشتركين؟

يسلط تقرير بي بي سي الضوء على ما يلي:

  • يمكن للرؤساء التنفيذيين المشاركين اتخاذ قرارات أفضل من خلال الجمع بين وجهات النظر ("عقلان بدلاً من عقل واحد").
  • يمكن أن يقلل ذلك من العبء ويسمح بإجازات نادراً ما يحصل عليها الرؤساء التنفيذيون المنفردون.
  • فهو يسمح للقادة بتقسيم المسؤوليات حسب نقاط القوة (المنتج/التسويق مقابل التمويل/التنظيم، على سبيل المثال).
  • تشير البيانات إلى أن ترتيبات الرؤساء التنفيذيين المشتركين قد زادت بين الشركات الأمريكية العامة الكبيرة (لا تزال نادرة، ولكنها في ازدياد).

ويشير التقرير أيضاً إلى ما يلي:

  • انتهت بعض التجارب البارزة للرؤساء التنفيذيين المشتركين بعد فترة قصيرة (مما يشير إلى أن النموذج هش).

لماذا أصبح دور الرئيس التنفيذي أكثر صعوبة

تشمل وظيفة الرئيس التنفيذي الحديثة ما يلي:

  • استراتيجية
  • ثقافة
  • إدارة الأزمات
  • التواجد الإعلامي
  • الملاحة التنظيمية
  • الأمن السيبراني والمخاطر التقنية

هذا كثير بالنسبة لشخص واحد.

إن تقسيم الدور هو محاولة لمواءمة التعقيد التنظيمي مع قدرة القيادة.

الجانب الإيجابي: التخصص بدون تسلسل هرمي

يمكن للرئيسين التنفيذيين المشاركين تقسيم العمل بطريقة تعكس الطريقة التي تعمل بها الشركات فعلياً:

  • يركز أحدهما على المنتج والنمو
  • ويركز الجانب الآخر على العمليات والامتثال والتمويل

قد يكون هذا فعالاً بشكل خاص عندما:

  • القادة متكاملون
  • إنهم يثقون ببعضهم البعض
  • إنهم يتشاركون رؤية واحدة

يُعد مثال هيئة الإذاعة البريطانية (BBC) عن "ذكاء مجلس الإدارة" مفيداً لأنه يُظهر شراكة طويلة الأمد بدلاً من تجربة قصيرة الأجل.

الجانب السلبي: تصبح المساءلة غير واضحة.

الخطر الرئيسي بسيط:

  • عندما يحدث خطأ ما، من المسؤول؟

غالباً ما يرغب مجالس الإدارة والمسؤولون التنفيذيون في وجود جهة واحدة مسؤولة عن المساءلة.

إذا لم تكن الفرق متأكدة من الجهة التي تقرر:

  • تباطؤ في اتخاذ القرارات
  • تزايدت السياسة
  • تظهر تعليمات متضاربة

ولهذا السبب غالباً ما تفشل نماذج الرؤساء التنفيذيين المشتركين عندما:

  • لم يكن القادة يعملون معًا بالفعل
  • الشركة معقدة للغاية
  • تظهر ديناميكيات الأنا والسلطة

الرئيس التنفيذي المشارك كخطة لخلافة المناصب

تشير هيئة الإذاعة البريطانية (بي بي سي) إلى أنه يمكن استخدام نظام الرؤساء التنفيذيين المشتركين لاختبار القادة المستقبليين.

وهذا أمر منطقي في عالم تقول فيه مجالس الإدارة إن عدد الرؤساء التنفيذيين "الجاهزين الآن" قد تقلص.

لكنها تكشف أيضاً عن نقطة ضعف محتملة:

  • قد يكون نموذج الرئيس التنفيذي المشترك نموذجًا انتقاليًا بحكم تصميمه.

قد يؤدي ذلك إلى زعزعة استقرار الشراكة إذا افترض كلا الطرفين أنهما سينتهي بهما الأمر كرئيس تنفيذي وحيد.

زاوية الحياة الأسرية والاحتفاظ بالموظفين

من أبرز الفوائد الملموسة في التقرير كيف ساهمت هياكل الرؤساء التنفيذيين المشتركين في:

  • إجازة الأمومة/الأبوة
  • حان وقت الأحداث المهمة في الحياة

هذا الأمر مهم لأن:

  • تستبعد المناصب القيادية الأشخاص الذين يتحملون مسؤوليات الرعاية.
  • تخسر الشركات المواهب عندما تتعارض المناصب العليا مع الحياة

تُعد نماذج الرؤساء التنفيذيين المشتركين إحدى المحاولات لتوسيع نطاق من يمكنه تحمل المسؤولية العليا بشكل واقعي.

ماذا تشاهد

  1. تقسيم واضح للمسؤوليات(مكتوب، صريح).
  2. تخصص الاتصاللتجنب الإشارات المتضاربة.
  3. دعم مجلس الإدارةيجب أن تكون اللوحات متوافقة مع النموذج.
  4. الأفق الزمنيهل هو دائم أم جسر انتقالي؟
  5. التوافق الثقافيالقيادة المشتركة تحتاج إلى الثقة، لا إلى التنافس.

خلاصة القول

لا يُعدّ الرؤساء التنفيذيون المشتركون حلاً شاملاً. بل هم استجابة لعالم أصبح فيه دور الرئيس التنفيذي واسعاً جداً، ومعرضاً للخطر، ومتطلباً للغاية بالنسبة لشخص واحد في العديد من السياقات.

عندما ينجح الأمر، فإنه يقلل من الغرور ويعزز القدرة على الصمود. أما عندما يفشل، فإنه يفشل فشلاً ذريعاً – من خلال الارتباك والصراعات على السلطة.

مصادر

Document Title
Co-CEO leadership explained: workload sharing, better decisions, and the accountability risk
More companies are experimenting with co-CEOs to share workload and balance strengths. It can improve resilience, but also risks confusion and power struggles without clear governance.
Title Attribute
oEmbed (JSON)
oEmbed (XML)
JSON
View all posts by Admin
Smaller data centres, closer to users: why ‘edge’ compute is back
Why Excel won’t die: network effects, governance gaps, and the AI-era spreadsheet problem
Page Content
Co-CEO leadership explained: workload sharing, better decisions, and the accountability risk
Nature
Climate
Why more CEOs are sharing the top job: the case for (and against) co-CEOs
/
Technology
/ By
Admin
Summary:
A small but growing number of companies are experimenting with
co-CEO
leadership structures—splitting the top job between two people. Supporters say it reduces hubris, shares the workload, and lets leaders specialise. Critics say it can create confusion, power struggles, and unclear accountability.
This is not just a corporate curiosity. It reflects a world where “the CEO job” has expanded: faster change, more public scrutiny, more regulatory complexity, and more burnout.
What’s driving the co-CEO trend
The BBC report highlights:
Co-CEOs can make better decisions by combining perspectives (“two brains rather than one”).
It can reduce the burden and allow time off that sole CEOs rarely take.
It lets leaders divide responsibilities by strengths (product/marketing vs finance/regulatory, for example).
Data suggests co-CEO arrangements have increased among large US public companies (still rare, but growing).
The report also notes:
Some high-profile co-CEO experiments ended after a short period (suggesting the model is fragile).
Why the CEO role is getting harder
The modern CEO job now includes:
strategy
culture
crisis management
media presence
regulatory navigation
cybersecurity and tech risk
That’s a lot for one person.
Splitting the role is an attempt to match organisational complexity with leadership bandwidth.
The upside: specialisation without hierarchy
Co-CEOs can divide work in a way that mirrors how companies actually operate:
one focuses on product and growth
the other focuses on operations, compliance, finance
This can work especially well when:
the leaders are complementary
they trust each other
they share a vision
The BBC’s example of Board Intelligence is useful because it shows a long-running partnership rather than a short-term experiment.
The downside: accountability gets blurry
The main risk is simple:
when something goes wrong, who is responsible?
Boards and executives often want a single point of accountability.
If teams aren’t sure who decides:
decisions slow down
politics increases
conflicting instructions appear
That’s why co-CEO models often fail when:
leaders didn’t already work together
the company is highly complex
ego and power dynamics surface
Co-CEO as succession planning
The BBC notes co-CEO setups can be used to test future leaders.
This makes sense in a world where boards say the pipeline of “ready-now” CEOs has shrunk.
But it also reveals a potential weakness:
the co-CEO model may be transitional by design
That can destabilise the partnership if both people assume they’ll end up as the sole CEO.
The family-life and retention angle
One of the most concrete benefits in the report is how co-CEO structures enabled:
maternity/paternity leave
time for major life events
This matters because:
leadership roles filter out people with caregiving responsibilities
companies lose talent when top roles are incompatible with life
Co-CEO models are one attempt to widen who can realistically hold top responsibility.
What to watch
Clear division of responsibilities
(written, explicit).
Communication discipline
to avoid mixed signals.
Board support
: boards must be aligned with the model.
Time horizon
: is it permanent or a succession bridge?
Culture fit
: co-leadership needs trust, not rivalry.
Bottom line
Co-CEOs are not a universal solution. They’re a response to a world where the CEO role has become too broad, too exposed, and too demanding for one human in many contexts.
When it works, it can reduce hubris and improve resilience. When it fails, it fails loudly—through confusion and power struggles.
Sources
BBC News (Technology of Business):
https://www.bbc.com/news/articles/c62n5j96nqpo?at_medium=RSS&at_campaign=rss
←
Previous Post
Next Post
→
oEmbed (JSON)
oEmbed (XML)
JSON
View all posts by Admin
Smaller data centres, closer to users: why ‘edge’ compute is back
Why Excel won’t die: network effects, governance gaps, and the AI-era spreadsheet problem
More companies are experimenting with co-CEOs to share workload and balance strengths. It can improve resilience, but also risks confusion and power struggles without clear governance.
Document Title
Page not found - Florin.blog
Image Alt
Florin.blog
Title Attribute
Florin.blog » Feed
RSD
Skip to content
Placeholder Attribute
Search...
Page Content
Page not found - Florin.blog
Skip to content
Home
Blog
Garden Decor
Indoor
Main Menu
This page doesn't seem to exist.
It looks like the link pointing here was faulty. Maybe try searching?
Search for:
Search
Quick Links
Outdoors
About
Contact
Explore
Bestsellers
Hot deals
Best of The Year
Featured
Gift Cards
Help
Privacy Policy
Disclaimer
: As an Amazon Associate, we earn from qualifying purchases — at no extra cost to you.
Florin.blog
Florin.blog » Feed
RSD
Search...
العربية