Warum immer mehr CEOs die Spitzenposition teilen: Argumente für (und gegen) Co-CEOs

Zusammenfassung:Eine kleine, aber wachsende Anzahl von Unternehmen experimentiert mitCo-CEOFührungsstrukturen – die Aufteilung der Führungsposition auf zwei Personen. Befürworter argumentieren, dies reduziere Überheblichkeit, verteile die Arbeitslast und ermögliche es Führungskräften, sich zu spezialisieren. Kritiker hingegen befürchten, dies könne zu Verwirrung, Machtkämpfen und unklaren Verantwortlichkeiten führen.

Dies ist nicht nur eine Kuriosität in Unternehmen. Es spiegelt eine Welt wider, in der sich die Aufgaben des CEO erweitert haben: schnellerer Wandel, stärkere öffentliche Kontrolle, komplexere Regulierungen und mehr Burnout.

Was treibt den Trend zu zwei CEOs an?

Der BBC-Bericht hebt Folgendes hervor:

• Zwei CEOs können bessere Entscheidungen treffen, indem sie unterschiedliche Perspektiven kombinieren („zwei Gehirne statt einem“).
• Es kann die Belastung verringern und freie Zeit ermöglichen, die alleinige Geschäftsführer selten in Anspruch nehmen.
• Es ermöglicht Führungskräften, Verantwortlichkeiten nach Stärken aufzuteilen (z. B. Produkt/Marketing vs. Finanzen/Regulierung).
• Daten deuten darauf hin, dass die Zahl der Co-CEO-Vereinbarungen bei großen US-amerikanischen Aktiengesellschaften zugenommen hat (noch selten, aber auf dem Vormarsch).

Der Bericht stellt außerdem fest:

• Einige vielbeachtete Co-CEO-Experimente wurden nach kurzer Zeit abgebrochen (was darauf hindeutet, dass das Modell fragil ist).

Warum die Rolle des CEO immer schwieriger wird

Die Aufgaben eines modernen CEOs umfassen heute Folgendes:

• Strategie
• Kultur
• Krisenmanagement
• Medienpräsenz
• regulatorische Navigation
• Cybersicherheit und Technologierisiko

Das ist eine Menge für eine einzelne Person.

Die Aufteilung der Rolle ist ein Versuch, die organisatorische Komplexität mit der Führungskapazität in Einklang zu bringen.

Der Vorteil: Spezialisierung ohne Hierarchie

Co-CEOs können die Arbeit so aufteilen, dass sie die tatsächliche Arbeitsweise von Unternehmen widerspiegelt:

• Der eine konzentriert sich auf Produkt und Wachstum.
• Der andere Schwerpunkt liegt auf Betrieb, Compliance und Finanzen.

Dies funktioniert besonders gut, wenn:

• Die Führungskräfte ergänzen sich.
• Sie vertrauen einander.
• Sie teilen eine Vision

Das Beispiel der BBC mit Board Intelligence ist hilfreich, weil es eine langfristige Partnerschaft und nicht nur ein kurzfristiges Experiment aufzeigt.

Der Nachteil: Die Verantwortlichkeit verschwimmt.

Das Hauptrisiko ist einfach:

• Wer trägt die Verantwortung, wenn etwas schiefgeht?

Vorstände und Führungskräfte wünschen sich oft eine einzige Verantwortlichkeitsstelle.

Wenn die Teams nicht sicher sind, wer die Entscheidung trifft:

• Entscheidungen verlangsamen sich
• Politik nimmt zu
• Es erscheinen widersprüchliche Anweisungen.

Deshalb scheitern Co-CEO-Modelle oft, wenn:

• Die Führungskräfte arbeiteten noch nicht zusammen
• Das Unternehmen ist hochkomplex
• Ego- und Machtdynamiken treten zutage

Co-CEO als Nachfolgeplanung

Die BBC merkt an, dass Co-CEO-Konstellationen dazu genutzt werden können, zukünftige Führungskräfte zu testen.

Dies macht Sinn in einer Welt, in der Aufsichtsräte feststellen, dass der Pool an sofort einsatzbereiten CEOs geschrumpft ist.

Doch es offenbart auch eine potenzielle Schwäche:

• Das Co-CEO-Modell könnte per Definition ein Übergangsmodell sein.

Das kann die Partnerschaft destabilisieren, wenn beide davon ausgehen, dass sie am Ende alleinige Geschäftsführer sein werden.

Familienleben und Mitarbeiterbindung

Einer der konkretsten Vorteile, die im Bericht aufgezeigt werden, ist, wie Co-CEO-Strukturen Folgendes ermöglichten:

• Mutterschafts-/Vaterschaftsurlaub
• Zeit für wichtige Lebensereignisse

Dies ist wichtig, weil:

• Führungspositionen schließen Menschen mit Betreuungspflichten aus.
• Unternehmen verlieren Talente, wenn Führungspositionen mit dem Privatleben unvereinbar sind.

Das Co-CEO-Modell ist ein Versuch, den Kreis derer, die realistischerweise die höchste Verantwortung tragen können, zu erweitern.

Was man sehen sollte

1. Klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten(schriftlich, explizit).
2. Kommunikationsdisziplinum widersprüchliche Signale zu vermeiden.
3. Unterstützung durch den VorstandDie Platinen müssen mit dem Modell ausgerichtet sein.
4. ZeithorizontHandelt es sich um eine dauerhafte oder eine Übergangsbrücke?
5. Kulturelle PassungGemeinsame Führung braucht Vertrauen, nicht Rivalität.

Fazit

Co-CEOs sind keine Universallösung. Sie sind eine Antwort auf eine Welt, in der die Rolle des CEO in vielen Kontexten zu umfassend, zu exponiert und zu anspruchsvoll für eine einzelne Person geworden ist.

Wenn es funktioniert, kann es Überheblichkeit abbauen und die Widerstandsfähigkeit stärken. Wenn es scheitert, dann mit großem Getöse – durch Verwirrung und Machtkämpfe.

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Quellen

• BBC News (Technologie im Geschäftsleben):https://www.bbc.com/news/articles/c62n5j96nqpo?at_medium=RSS&at_campaign=rss