Miks jagavad tippjuhid üha enam ametikohta: argumendid kaas-tegevjuhtide poolt ja vastu

/Tehnoloogia/ Autor

Kokkuvõte:Väike, kuid kasvav arv ettevõtteid katsetabtegevjuhtjuhtimisstruktuurid – tippjuhi ametikoha jagamine kahe inimese vahel. Toetajad ütlevad, et see vähendab ülbust, jagab töökoormust ja võimaldab juhtidel spetsialiseeruda. Kriitikud ütlevad, et see võib tekitada segadust, võimuvõitlust ja ebaselget vastutust.

See pole pelgalt ettevõtte kurioosum. See peegeldab maailma, kus „tegevjuhi töö” on laienenud: kiiremad muutused, suurem avalik kontroll, suurem regulatiivne keerukus ja suurem läbipõlemine.

Mis on kaas-tegevjuhi trendi ajendiks?

BBC reportaaž toob esile:

  • Tegevjuhid saavad langetada paremaid otsuseid vaatenurki kombineerides („kaks aju ühe asemel“).
  • See võib vähendada koormust ja anda vaba aega, mida ainuisikad tegevjuhid harva võtavad.
  • See võimaldab juhtidel jagada vastutusalad tugevuste järgi (näiteks toode/turundus vs rahandus/regulatiivne).
  • Andmed näitavad, et kaas-tegevjuhtide kokkulepped on suurte USA avalike ettevõtete seas sagenenud (ikka haruldane, kuid kasvab).

Aruandes märgitakse ka järgmist:

  • Mõned kõrgetasemelised tegevjuhtidega tehtud eksperimendid lõppesid lühikese aja möödudes (mis viitab mudeli haprusele).

Miks tegevjuhi roll muutub raskemaks

Tänapäeva tegevjuhi tööülesanded hõlmavad nüüd järgmist:

  • strateegia
  • kultuur
  • kriisiohjamine
  • meediakohalolek
  • regulatiivne navigatsioon
  • küberturvalisus ja tehnoloogiarisk

See on ühe inimese jaoks palju.

Rolli jagamine on katse sobitada organisatsiooni keerukus juhtimisvõimega.

Positiivne külg: spetsialiseerumine ilma hierarhiata

Tegevjuhid saavad tööd jagada viisil, mis peegeldab ettevõtete tegelikku toimimist:

  • üks keskendub tootele ja kasvule
  • teine ​​keskendub tegevusele, vastavusele ja rahandusele

See võib eriti hästi toimida, kui:

  • juhid täiendavad teineteist
  • nad usaldavad teineteist
  • neil on ühine visioon

BBC näide juhatuse luuresüsteemist on kasulik, sest see näitab pigem pikaajalist partnerlust kui lühiajalist eksperimenti.

Negatiivne külg: vastutus muutub ähmaseks

Peamine risk on lihtne:

  • kui midagi läheb valesti, kes vastutab?

Juhatused ja juhid soovivad sageli ühte vastutuspunkti.

Kui meeskonnad pole kindlad, kes otsustab:

  • otsused aeglustuvad
  • poliitika süveneb
  • ilmuvad vastuolulised juhised

Seepärast ebaõnnestuvad tegevjuhtide mudelid sageli siis, kui:

  • juhid ei töötanud juba koos
  • ettevõte on väga keeruline
  • ego ja võimu dünaamika pind

Kaas-tegevjuht järelkasvu planeerimisel

BBC märgib, et kaas-tegevjuhtide süsteeme saab kasutada tulevaste juhtide testimiseks.

See on mõistlik maailmas, kus juhatused ütlevad, et „kohe valmis“ tegevjuhtide arv on vähenenud.

Kuid see paljastab ka võimaliku nõrkuse:

  • Kaas-tegevjuhi mudel võib olla oma ülesehituselt ajutine

See võib partnerlust destabiliseerida, kui mõlemad inimesed eeldavad, et neist saavad lõpuks ainsad tegevjuhid.

Pereelu ja hoidmise nurk

Üks aruande konkreetsemaid eeliseid on see, kuidas tegevjuhtide kaasstruktuurid võimaldasid:

  • rasedus- ja sünnituspuhkus/isapuhkus
  • aeg suurte elusündmuste jaoks

See on oluline, sest:

  • Juhtimisrollid filtreerivad välja hoolduskohustustega inimesed
  • Ettevõtted kaotavad talente, kui tippjuhid ei sobi kokku eluga

Kaas-tegevjuhtide mudelid on üks katse laiendada ringi, kes realistlikult saavad tippjuhte kanda.

Mida vaadata

  1. Selge vastutuse jaotus(kirjalik, selgesõnaline).
  2. Suhtlusdistsipliinsegaste signaalide vältimiseks.
  3. Juhatuse toetusLauad peavad olema mudeliga joondatud.
  4. AjahorisontKas see on püsiv või järjepidev sild?
  5. Kultuuriline sobivusKaasjuhtimine vajab usaldust, mitte rivaalitsemist.

Lõpptulemus

Kaas-tegevjuhid ei ole universaalne lahendus. Nad on vastus maailmale, kus tegevjuhi roll on muutunud ühe inimese jaoks paljudes kontekstides liiga laiaks, liiga avatud ja liiga nõudlikuks.

Kui see toimib, võib see vähendada ülbust ja parandada vastupanuvõimet. Kui see ebaõnnestub, siis ebaõnnestub see valjult – segaduse ja võimuvõitluse kaudu.

Allikad

Document Title
Co-CEO leadership explained: workload sharing, better decisions, and the accountability risk
More companies are experimenting with co-CEOs to share workload and balance strengths. It can improve resilience, but also risks confusion and power struggles without clear governance.
Title Attribute
oEmbed (JSON)
oEmbed (XML)
JSON
View all posts by Admin
Smaller data centres, closer to users: why ‘edge’ compute is back
Why Excel won’t die: network effects, governance gaps, and the AI-era spreadsheet problem
Page Content
Co-CEO leadership explained: workload sharing, better decisions, and the accountability risk
Nature
Climate
Why more CEOs are sharing the top job: the case for (and against) co-CEOs
/
Technology
/ By
Admin
Summary:
A small but growing number of companies are experimenting with
co-CEO
leadership structures—splitting the top job between two people. Supporters say it reduces hubris, shares the workload, and lets leaders specialise. Critics say it can create confusion, power struggles, and unclear accountability.
This is not just a corporate curiosity. It reflects a world where “the CEO job” has expanded: faster change, more public scrutiny, more regulatory complexity, and more burnout.
What’s driving the co-CEO trend
The BBC report highlights:
Co-CEOs can make better decisions by combining perspectives (“two brains rather than one”).
It can reduce the burden and allow time off that sole CEOs rarely take.
It lets leaders divide responsibilities by strengths (product/marketing vs finance/regulatory, for example).
Data suggests co-CEO arrangements have increased among large US public companies (still rare, but growing).
The report also notes:
Some high-profile co-CEO experiments ended after a short period (suggesting the model is fragile).
Why the CEO role is getting harder
The modern CEO job now includes:
strategy
culture
crisis management
media presence
regulatory navigation
cybersecurity and tech risk
That’s a lot for one person.
Splitting the role is an attempt to match organisational complexity with leadership bandwidth.
The upside: specialisation without hierarchy
Co-CEOs can divide work in a way that mirrors how companies actually operate:
one focuses on product and growth
the other focuses on operations, compliance, finance
This can work especially well when:
the leaders are complementary
they trust each other
they share a vision
The BBC’s example of Board Intelligence is useful because it shows a long-running partnership rather than a short-term experiment.
The downside: accountability gets blurry
The main risk is simple:
when something goes wrong, who is responsible?
Boards and executives often want a single point of accountability.
If teams aren’t sure who decides:
decisions slow down
politics increases
conflicting instructions appear
That’s why co-CEO models often fail when:
leaders didn’t already work together
the company is highly complex
ego and power dynamics surface
Co-CEO as succession planning
The BBC notes co-CEO setups can be used to test future leaders.
This makes sense in a world where boards say the pipeline of “ready-now” CEOs has shrunk.
But it also reveals a potential weakness:
the co-CEO model may be transitional by design
That can destabilise the partnership if both people assume they’ll end up as the sole CEO.
The family-life and retention angle
One of the most concrete benefits in the report is how co-CEO structures enabled:
maternity/paternity leave
time for major life events
This matters because:
leadership roles filter out people with caregiving responsibilities
companies lose talent when top roles are incompatible with life
Co-CEO models are one attempt to widen who can realistically hold top responsibility.
What to watch
Clear division of responsibilities
(written, explicit).
Communication discipline
to avoid mixed signals.
Board support
: boards must be aligned with the model.
Time horizon
: is it permanent or a succession bridge?
Culture fit
: co-leadership needs trust, not rivalry.
Bottom line
Co-CEOs are not a universal solution. They’re a response to a world where the CEO role has become too broad, too exposed, and too demanding for one human in many contexts.
When it works, it can reduce hubris and improve resilience. When it fails, it fails loudly—through confusion and power struggles.
Sources
BBC News (Technology of Business):
https://www.bbc.com/news/articles/c62n5j96nqpo?at_medium=RSS&at_campaign=rss
←
Previous Post
Next Post
→
oEmbed (JSON)
oEmbed (XML)
JSON
View all posts by Admin
Smaller data centres, closer to users: why ‘edge’ compute is back
Why Excel won’t die: network effects, governance gaps, and the AI-era spreadsheet problem
More companies are experimenting with co-CEOs to share workload and balance strengths. It can improve resilience, but also risks confusion and power struggles without clear governance.
Document Title
Page not found - Florin.blog
Image Alt
Florin.blog
Title Attribute
Florin.blog » Feed
RSD
Skip to content
Placeholder Attribute
Search...
Page Content
Page not found - Florin.blog
Skip to content
Home
Blog
Garden Decor
Indoor
Main Menu
This page doesn't seem to exist.
It looks like the link pointing here was faulty. Maybe try searching?
Search for:
Search
Quick Links
Outdoors
About
Contact
Explore
Bestsellers
Hot deals
Best of The Year
Featured
Gift Cards
Help
Privacy Policy
Disclaimer
: As an Amazon Associate, we earn from qualifying purchases — at no extra cost to you.
Florin.blog
Florin.blog » Feed
RSD
Search...
e Eesti