Kodėl vis daugiau generalinių direktorių dalijasi aukščiausiu postu: argumentai už (ir prieš) generalinius direktorius

/Technologijos/ Autorius

Santrauka:Nedidelis, bet augantis skaičius įmonių eksperimentuojageneralinis direktoriusvadovavimo struktūros – aukščiausio posto padalijimas dviem žmonėms. Šalininkai teigia, kad tai sumažina puikybę, paskirsto darbo krūvį ir leidžia vadovams specializuotis. Kritikai teigia, kad tai gali sukelti painiavą, kovą dėl valdžios ir neaiškią atskaitomybę.

Tai ne tik korporacinis smalsumas. Tai atspindi pasaulį, kuriame išsiplėtė „generalinio direktoriaus pareigos“: spartesni pokyčiai, didesnė visuomenės kontrolė, sudėtingesnis reguliavimas ir didesnis perdegimas.

Kas skatina bendro generalinio direktoriaus tendenciją?

BBC pranešime pabrėžiama:

  • Bendradarbiaujantys generaliniai direktoriai gali priimti geresnius sprendimus derindami požiūrius („dvi smegenys, o ne vienos“).
  • Tai gali sumažinti naštą ir suteikti laisvadienių, kurių retai kada pasiima dirbantys generaliniai direktoriai.
  • Tai leidžia vadovams suskirstyti atsakomybes pagal stipriąsias puses (pavyzdžiui, produktas / rinkodara, palyginti su finansais / reguliavimu).
  • Duomenys rodo, kad didelėse JAV akcinėse bendrovėse padažnėjo susitarimų su generaliniais direktoriais (vis dar retas, bet augantis skaičius).

Ataskaitoje taip pat pažymima:

  • Kai kurie didelio atgarsio sulaukę eksperimentai su generaliniais direktoriais baigėsi po trumpo laikotarpio (tai rodo, kad modelis yra trapus).

Kodėl generalinio direktoriaus vaidmuo tampa sunkesnis

Šiuolaikinio generalinio direktoriaus pareigos apima:

  • strategija
  • kultūra
  • krizių valdymas
  • žiniasklaidos atstovų
  • reguliavimo navigacija
  • kibernetinis kibernetinis ir technologinis pavojus

Tai daug vienam žmogui.

Pareigų padalijimas yra bandymas suderinti organizacijos sudėtingumą su vadovybės įgaliojimais.

Privalumai: specializacija be hierarchijos

Generaliniai direktoriai gali paskirstyti darbą taip, kad tai atspindėtų, kaip įmonės iš tikrųjų veikia:

  • vienas dėmesys skiriamas produktui ir augimui
  • kita orientuota į operacijas, atitiktį reikalavimams, finansus

Tai gali būti ypač veiksminga, kai:

  • lyderiai vienas kitą papildo
  • jie pasitiki vienas kitu
  • jie dalijasi vizija

BBC pateiktas valdybos žvalgybos pavyzdys yra naudingas, nes jis rodo ilgalaikę partnerystę, o ne trumpalaikį eksperimentą.

Trūkumas: atskaitomybė tampa neaiški

Pagrindinė rizika yra paprasta:

  • kai kas nors nutinka ne taip, kas yra atsakingas?

Valdybos ir vadovai dažnai nori vieno atskaitomybės taško.

Jei komandos nėra tikros, kas nuspręs:

  • sprendimai sulėtėja
  • politika didėja
  • pasirodo prieštaringos instrukcijos

Štai kodėl generalinio direktoriaus modeliai dažnai nepasiteisina, kai:

  • vadovai dar nedirbo kartu
  • įmonė yra labai sudėtinga
  • ego ir galios dinamikos paviršius

Bendrageneralinis direktorius kaip įpėdinių planavimo specialistas

BBC pažymi, kad generalinių direktorių samdos struktūros gali būti naudojamos būsimiems lyderiams išbandyti.

Tai logiška pasaulyje, kuriame valdybos teigia, kad „pasiruošusių dabar“ generalinių direktorių skaičius sumažėjo.

Tačiau tai taip pat atskleidžia galimą silpnybę:

  • generalinio direktoriaus modelis gali būti pereinamasis pagal savo struktūrą

Tai gali destabilizuoti partnerystę, jei abu žmonės manys, kad galiausiai taps vieninteliais generaliniais direktoriais.

Šeimos gyvenimas ir išlaikymas

Vienas iš konkretiausių ataskaitos privalumų yra tai, kaip generalinių direktorių struktūros leido:

  • motinystės / tėvystės atostogos
  • laikas svarbiems gyvenimo įvykiams

Tai svarbu, nes:

  • lyderio vaidmenys atfiltruoja žmones, turinčius priežiūros pareigų
  • Įmonės praranda talentus, kai aukščiausio lygio pareigos nesuderinamos su gyvenimu

Bendradarbiaujančių generalinių direktorių modeliai yra vienas iš bandymų išplėsti, kas realiai gali eiti aukščiausias pareigas.

Ką žiūrėti

  1. Aiškus pareigų pasidalijimas(rašytinis, aiškus).
  2. Bendravimo disciplinakad būtų išvengta prieštaringų signalų.
  3. Valdybos palaikymasLentos turi būti sulygiuotos su modeliu.
  4. Laiko horizontasAr tai nuolatinis, ar paveldėjimo tiltas?
  5. Kultūros atitikimasbendram vadovavimui reikia pasitikėjimo, o ne konkurencijos.

Esmė

Bendrageneraliniai direktoriai nėra universalus sprendimas. Jie yra atsakas į pasaulį, kuriame generalinio direktoriaus vaidmuo tapo per platus, pernelyg atviras ir pernelyg reiklus vienam žmogui daugelyje kontekstų.

Kai tai veikia, tai gali sumažinti puikybę ir padidinti atsparumą. Kai nepavyksta, tai įvyksta garsiai – per sumaištį ir kovą dėl valdžios.

Šaltiniai

Document Title
Co-CEO leadership explained: workload sharing, better decisions, and the accountability risk
More companies are experimenting with co-CEOs to share workload and balance strengths. It can improve resilience, but also risks confusion and power struggles without clear governance.
Title Attribute
oEmbed (JSON)
oEmbed (XML)
JSON
View all posts by Admin
Smaller data centres, closer to users: why ‘edge’ compute is back
Why Excel won’t die: network effects, governance gaps, and the AI-era spreadsheet problem
Page Content
Co-CEO leadership explained: workload sharing, better decisions, and the accountability risk
Nature
Climate
Why more CEOs are sharing the top job: the case for (and against) co-CEOs
/
Technology
/ By
Admin
Summary:
A small but growing number of companies are experimenting with
co-CEO
leadership structures—splitting the top job between two people. Supporters say it reduces hubris, shares the workload, and lets leaders specialise. Critics say it can create confusion, power struggles, and unclear accountability.
This is not just a corporate curiosity. It reflects a world where “the CEO job” has expanded: faster change, more public scrutiny, more regulatory complexity, and more burnout.
What’s driving the co-CEO trend
The BBC report highlights:
Co-CEOs can make better decisions by combining perspectives (“two brains rather than one”).
It can reduce the burden and allow time off that sole CEOs rarely take.
It lets leaders divide responsibilities by strengths (product/marketing vs finance/regulatory, for example).
Data suggests co-CEO arrangements have increased among large US public companies (still rare, but growing).
The report also notes:
Some high-profile co-CEO experiments ended after a short period (suggesting the model is fragile).
Why the CEO role is getting harder
The modern CEO job now includes:
strategy
culture
crisis management
media presence
regulatory navigation
cybersecurity and tech risk
That’s a lot for one person.
Splitting the role is an attempt to match organisational complexity with leadership bandwidth.
The upside: specialisation without hierarchy
Co-CEOs can divide work in a way that mirrors how companies actually operate:
one focuses on product and growth
the other focuses on operations, compliance, finance
This can work especially well when:
the leaders are complementary
they trust each other
they share a vision
The BBC’s example of Board Intelligence is useful because it shows a long-running partnership rather than a short-term experiment.
The downside: accountability gets blurry
The main risk is simple:
when something goes wrong, who is responsible?
Boards and executives often want a single point of accountability.
If teams aren’t sure who decides:
decisions slow down
politics increases
conflicting instructions appear
That’s why co-CEO models often fail when:
leaders didn’t already work together
the company is highly complex
ego and power dynamics surface
Co-CEO as succession planning
The BBC notes co-CEO setups can be used to test future leaders.
This makes sense in a world where boards say the pipeline of “ready-now” CEOs has shrunk.
But it also reveals a potential weakness:
the co-CEO model may be transitional by design
That can destabilise the partnership if both people assume they’ll end up as the sole CEO.
The family-life and retention angle
One of the most concrete benefits in the report is how co-CEO structures enabled:
maternity/paternity leave
time for major life events
This matters because:
leadership roles filter out people with caregiving responsibilities
companies lose talent when top roles are incompatible with life
Co-CEO models are one attempt to widen who can realistically hold top responsibility.
What to watch
Clear division of responsibilities
(written, explicit).
Communication discipline
to avoid mixed signals.
Board support
: boards must be aligned with the model.
Time horizon
: is it permanent or a succession bridge?
Culture fit
: co-leadership needs trust, not rivalry.
Bottom line
Co-CEOs are not a universal solution. They’re a response to a world where the CEO role has become too broad, too exposed, and too demanding for one human in many contexts.
When it works, it can reduce hubris and improve resilience. When it fails, it fails loudly—through confusion and power struggles.
Sources
BBC News (Technology of Business):
https://www.bbc.com/news/articles/c62n5j96nqpo?at_medium=RSS&at_campaign=rss
←
Previous Post
Next Post
→
oEmbed (JSON)
oEmbed (XML)
JSON
View all posts by Admin
Smaller data centres, closer to users: why ‘edge’ compute is back
Why Excel won’t die: network effects, governance gaps, and the AI-era spreadsheet problem
More companies are experimenting with co-CEOs to share workload and balance strengths. It can improve resilience, but also risks confusion and power struggles without clear governance.
Document Title
Page not found - Florin.blog
Image Alt
Florin.blog
Title Attribute
Florin.blog » Feed
RSD
Skip to content
Placeholder Attribute
Search...
Page Content
Page not found - Florin.blog
Skip to content
Home
Blog
Garden Decor
Indoor
Main Menu
This page doesn't seem to exist.
It looks like the link pointing here was faulty. Maybe try searching?
Search for:
Search
Quick Links
Outdoors
About
Contact
Explore
Bestsellers
Hot deals
Best of The Year
Featured
Gift Cards
Help
Privacy Policy
Disclaimer
: As an Amazon Associate, we earn from qualifying purchases — at no extra cost to you.
Florin.blog
Florin.blog » Feed
RSD
Search...
i Lietuvių kalba